Thiết lập ranh giới một cách hiệu quả mang lại cho bạn một cách để nhân viên tác động của bạn thông qua những người khác, đó là vai trò cơ bản của một người quản lý.
Không lâu trước đây, tôi từng làm việc với một khách hàng chuẩn bị bước vào con đường trở thành nhà quản lý lần đầu tiên. Terry, một người làm marketing được đánh giá cao trong một công ty dược phẩm, vừa được đề nghị dẫn dắt một nhóm marketing. Trong vai trò này, cô ấy chịu trách nhiệm chỉ đạo một nhóm những người giỏi nhưng lại chưa hề có kinh nghiệm làm marketing chuyên nghiệp như việc lên kế hoạch và các chương trình khuyến mãi cho túi đựng thuốc (hầu hết trong số họ đều đã từng là đồng nghiệp của cô). Điều này đòi hỏi kéo mọi người lại và cùng nhau thu thập dữ liệu, xu hướng tài chính và những thông tin cạnh tranh – và sau đó làm việc với các chuyên gia quảng cáo, giám đốc sản xuất và các nhân viên trong nước để tạo ra kế hoạch cuối cùng.
Bản thân Terry đã từng rất giỏi trong việc phối hợp những nỗ lực của riêng mình, nhưng nhiều thành viên trong nhóm của cô lại gặp khó khăn trong việc thu thập đúng thông tin vào đúng thời điểm, tìm ra điểm nổi bật và khuyến khích mọi người từ những nhóm khác. Họ không biết kết hợp những sản phẩm tốt lại với nhau. Không muốn làm sếp thất vọng cũng như không muốn trễ hạn hoàn thành công việc, Terry đã phạm sai lầm và bắt đầu tự làm nhiều việc hơn, sẵn sàng thay thế bất cứ khi nào có thành viên trong nhóm gặp khó khăn, tham gia vào những nhiệm vụ khác và sửa lại những bản thảo kế hoạch.
Cùng một lúc, tất nhiên, Terry đã phải đối mặt với nhiều trách nhiệm, trong đó bao gồm cả việc báo cáo tình trạng công việc, đánh giá các chương trình marketing hiện tại, đặt ra ngân sách của nhóm trong khi tham dự cuộc họp nhân viên, họp bộ phân, những cuộc hội thảo qua điện thoại trên toàn cầu và nhiều thứ khác. Cô ấy đã làm việc 15 tiếng một ngày một và thậm chí là kéo dài đến cả những ngày cuối tuần – nhưng vẫn chưa đạt được chất lượng công việc như mong đợi. Cô ấy biết rằng điều này là không hợp lý, nhưng cô chẳng có thời gian để tìm ra cô nên làm cái gì khác.
Không may, chuyện này không phải là không phổ biến đối với những người làm quản lý lần đầu tiên, tỷ lệ thất bại được báo cáo khoảng 50% trong năm đầu. Trong khi một số trường hợp là vì lựa chọn kém hoặc được đào tạo, tư vấn không đến nơi đến chốn, một số khác lại do chịu áp lực từ những nhà quản lý khác. Một trong những trở ngại lớn nhất cho các nhà quản lý mới là thất bại trong việc đặt ra những ranh giới đúng trong công việc của họ. Ở đây, tôi xem các ranh giới như những hàng rào xác định rằng nhà quản lý nên và không nên làm gì, dành bao nhiêu thời gian cho công việc và sẽ thành công được bao nhiêu. Những ranh giới này sẽ bị lu mờ khi các nhà quản lý cố gắng leo thang cho việc thăng tiến của họ, thường là cố gắng làm quá sức để đạt được kết quả tốt. Và không có gì sai với việc này cả, nhưng vấn đề phát sinh khi không có sự đối thoại liên tục giữa các thành viên trong đội, giữa các đồng nghiệp, và các cấp quản lý về định nghĩa của sự “thành công” và “kết quả” – và ai là người chịu trách nhiệm, cho những điều gì? Nếu không có ranh giới rõ ràng, các nhà quản lý mới, có thể nhanh chóng bị ngộp bởi một khối lượng công việc không thể quản lý.
Trong trường hợp của Terry, cô cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với việc đảm bảo rằng tất cả mọi thứ do đội của cô sản xuất phải được hoàn hảo, đó có nghĩa là cô thường nhảy vào tự mình làm mọi thứ. Thói quen xấu này truyền đạt cho người khác rằng họ ít có trách nhiệm. Kết quả là, nhóm của cô đã không được học làm thế nào để tự mình sản xuất với chất lượng công việc cao, các phòng ban khác của họ không hợp tác hiệu quả (họ không thường xuyên gửi thông tin dưới bất kỳ hình thức nào phù hợp với họ), và ông chủ của cô không có vai trò trong việc giúp cô cải thiện quá trình. Tất cả mọi thứ đều được Terry nhúng tay vào làm.
Cuối cùng, với sự giúp đỡ của một huấn luyện viên, Terry biết được rằng cô đã phải thiết lập ranh giới bằng cách làm rõ vai trò của mình với tất cả các bên liên quan.
Để bắt đầu, cô phải chắc chắn rằng đội của cô biết rằng họ chịu trách nhiệm hoàn toàn cho việc sản xuất và các kế hoạch chất lượng cao, nhưng cô sẽ cung cấp cho họ những công cụ, đào tạo họ, huấn luyện họ những điều cần thiết để làm cho toàn bộ tiến trình có thể tự đi vào hoạt động. Nói cách khác, công việc của cô không phải để trang trải cho họ hoặc bước vào bất cứ khi nào họ không biết phải làm gì; công việc của cô là để giúp họ thành công bằng chính bản thân mình. Để làm điều này, Terry đã dựa trên kinh nghiệm của chính mình như một nhà tiếp thị. Cô đã tạo ra mô hình của những kế hoạch tốt sẽ trông như thế nào và các yếu tố quan trọng mà để dẫn đến thành công, và chia sẻ những điều này với nhóm của cô. Cô thiết lập các buổi họp để nói về các khía cạnh khác nhau của quá trình lập kế hoạch – chẳng hạn như phân tích dữ liệu thị trường và kỹ năng quản lý – và tạo điều kiện cho các cuộc thảo luận giữa các thành viên và các chuyên gia công ty. Terry cũng lên kế hoạch thường xuyên đánh giá với từng nhân viên của mình một cách riêng tư, vì vậy cô có thể cho đi những thông tin phản hồi thời gian thực về cách mà họ có thể cải thiện.
Đối với hầu hết các nhà quản lý mới, việc làm cho quá trình chuyển đổi này để đào tạo và huấn luyện là những công việc không hề dễ dàng. Nó có vẻ nhanh hơn nếu tự mình làm tất cả mọi thứ – nhưng thói quen đó sẽ âm thầm phá hoại bộ máy hoạt động của mọi tổ chức sau này. Các nhà quản lý mới như Terry có thể gặp khó khăn khi làm công việc của cấp dưới và giữ cho đội ngũ của họ từ việc phát triển các kỹ năng cần thiết để thành công.
Terry cũng đã học để thiết lập ranh giới với các đồng nghiệp mới của mình – cũng như các nhà lãnh đạo các phòng ban khác. Cô gặp với các nhà quản lý để phát triển một tập hợp các thỏa thuận cấp độ về các chức năng mà họ sẽ đảm nhiệm và làm việc với nhau. Bằng cách này, bất kỳ thông tin nào mà đội của cô cần từ lĩnh vực tài chính, bán hàng, hoặc từ bất kỳ bộ phận nào khác sẽ đến đúng giờ và trong các định dạng xác định trước. Cuối cùng, điều này cho phép nhóm nghiên cứu của cô có thể quản lý tốt hơn công việc của họ, và nó đã trở thành dễ dàng hơn cho cô để giúp đỡ khi hiểu lầm xảy ra.
Cuối cùng, Terry đã ngồi lại với ông chủ của mình để xác định vai trò của mình rõ hơn và xác định những thành công nào có ý nghĩa cho cô. Một sai lầm phổ biến cho các nhà quản lý lần đầu là giả định rằng mọi mục tiêu là quan trọng và cần phải được hoàn thành càng sớm càng tốt. Nếu không có được sự rõ ràng về các cô sắp xếp các công việc ưu tiên của mình trong vai trò mới của cô, Terry sẽ rơi vào cái bẫy này; cô đã phải cố gắng làm tất cả mọi thứ. Khi cuối cùng cô cũng đã làm việc với ông chủ của mình để phân biệt giữa các ưu tiên mới và cũ, cô đã có thể thấy rõ những gì cần trông chờ như là một người quản lý.
Khởi đầu các cuộc thảo luận về ranh giới quyền hạn, và nâng chúng lên khi cần thiết, là một phần thiết yếu của việc học làm thế nào để quản lý. Nó đòi hỏi sự can đảm lúc đầu tiên, nhưng không có nó, bạn đang bị mắc kẹt vào việc tham gia vào nhiều hơn so với thực tế, và nó sẽ hạn chế sự thành công của chính bạn và của đội của bạn. Thiết lập ranh giới một cách hiệu quả mang lại cho bạn một cách để nhân viên tác động của bạn thông qua những người khác, đó là vai trò cơ bản của một người quản lý. Nó cũng mang lại rất nhiều niềm vui hơn là một ngày làm việc 15 giờ.
Theo Esmart
